Wanneer we lezen over crisis management dan gaat het vaak over hoe een bedrijf kan/moet reageren in tijden van crisis.

Het betreft dan een reactie op snel veranderende omstandigheden (markt, klantgedrag, leveranciers, voorraad, omzet, financiering). Indien het bedrijf voor aanvang van de crisis een ‘sterk’ bedrijf was (intern en extern) dan zal een snelle reactie het bedrijf gezond houden. De externe crisis wordt geen interne crisis.

Als het bedrijf echter al sinds geruime tijd intern en extern zwak staat dan zal het snel bergafwaarts gaan. Crisis management heeft dan veeleer betrekking op het redden van het bedrijf, het blussen van de brand. Crisis management kan vanzelf ook zeer nodig zijn zonder crisistijd. De meest genomen maatregelen betreffen insolventie management, personele zaken, interne- en externe communicatie, management van  toeleveranciers, klanten, banken, accountants, belasting e.a.

Risico management alleen voorkomt lang niet altijd het optreden van een crisis. De statische indicatoren van het risico management kunnen nooit alle risico’s in beeld brengen en daarnaast zal het management juist, snel en adequaat moeten reageren op de geconstateerde risico’s, hetgeen maar al te vaak niet gebeurt.

Recovery management

Recovery, letterlijk herstel, wordt gezien als de fase die volgt ná het overleven van de absolute crisis. De werkwijze is gericht op de langere termijn. De externe- en interne processen worden onder de loep genomen en waar nodig aangepast (financiering, herfinanciering, crediteuren- debiteuren beheer, liquiditeit en solvabiliteit, personeelsbeleid/ziekteverzuim/verloop/ontslag, klantwaarde en klantrelaties, mogelijke fusie of overname, kwaliteit management en personeel).

Het opnieuw inrichten van een adequaat systeem voor risico management kan in deze fase een onderdeel zijn.

Een (corporate) turnaround kan betrekking hebben op bedrijven die in crisis verkeren (vervolg op de crisis- en recovery fase) of op bedrijven die een strategische heroriëntatie willen maken om ook in de toekomst weerbaar te zijn in veranderende externe omstandigheden.

Vanzelfsprekend is de aanpak gerelateerd aan de problematiek en aan de marktomstandigheden. Voorop staat dat het bedrijf in kwestie nog altijd bestaansrecht heeft.

Crisis door de crisis

In het eerste kwartaal van 2009 is het aantal faillissementen flink gestegen. Volgens adviesbureau Graydon zijn er van 1 januari tot 31 maart van dit jaar 1905 faillissementen uitgesproken, een stijging met 11 procent ten opzichte van dezelfde periode een jaar eerder.

In alle sectoren vielen de klappen, het hardst in de zakelijke dienstverlening, de industrie en de bouw.

Over de economische crisis wordt heel veel geschreven.

Crisis- en faillissement in bedrijfssectoren worden (deels terecht) als een uitvloeisel gezien van de malaise in de banksector en het daarop volgend dalende vertouwen in de economie. Banken zijn daardoor zeer voorzichtig met het verstrekken van kredieten en zeer alert m.b.t de aflossing van bestaande kredieten. Banken breiden in rap tempo hun afdelingen voor probleemkredieten uit.

Dat is een treurige ontwikkeling, temeer veel faillissementen kunnen worden voorkomen.

Is er een direct verband tussen een bedrijfscrisis en de economische crisis?

In sommige gevallen wel. Wat echter over het hoofd wordt gezien is dat vele bedrijven die nu in de problemen verkeren al jaren op een risicovolle wijze ondernemen.

Daar overigens toe in staat gesteld door gulle consumenten en afnemers én gulle banken.

Waarschuwingssignalen dat het de verkeerde kant op gaat, worden of niet herkend of niet erkend.

Beheerstools - Risk management en Customer Relationship Managment (CRM)

Er zijn het laatste decennium veel populaire begrippen in ondernemersland bijgekomen, veelal ondersteund door ICT tools. Risk management en Customer Relationship Management (CRM) zijn twee veel voorkomende management tools.

Zonder cynisme kan men constateren dat alle banken deze twee tools gebruiken en zelfs propageren richting hun klanten.

Hebben de banken er baat bij gehad ? Je zou zeggen van niet.

Het introduceren van dergelijke tools heeft alleen zin als je de informatie die zij generen juist en tijdig interpreteert. Naast dat de input hoofdelijk aansprakelijk is voor de output van deze stuurinformatie. Ondernemerskwaliteiten als inzicht, visie, ervaring en durf zijn waarden die een vereisten zijn in crisis, recovery en turnaround management.

Veel bedrijven beheersen die kunst niet. Hun input is meestal al ondeugdelijk en de output wordt vaak niet juist geïnterpreteerd en/of gehanteerd.

Het zijn mooie begrippen maar de toepassing er van creëert vaak een schijnzekerheid (wij monitoren onze risico’s en werken zeer klantgericht).

Maar ook de bedrijven die deze toolsets niet hanteren, worden vaak verrast door ‘plotseling’ optredende slechte resultaten.

Ondernemerskwaliteiten als inzicht, visie, ervaring en durf zijn immers waarden die een vereisten zijn in crisis, recovery en turnaround management.

Waarschuwingssignalen

Het zijn meestal een scala aan interne factoren die een bedrijf relatief zwak maken voor tegenwind. Veel deze factoren zijn beïnvloedbaar door het management maar dan moet je ze wel kennen, herkennen en erkennen.

Daar komt bij dat management dat alleen gewend is aan hoogconjunctuur vaak niet de bagage heeft om te reageren op een (zich aankondigende) crisis.

Het is onbekend en dreigend terrein is en er lijkt geen oplossing voor handen.

Zo zakt het bedrijf langzaam af van een situatie waarin ingrijpen vereist is tot een situatie waarin hard ingrijpen de enige redding is (met in dat laatste geval nog minder aanwezige competenties)

Een crisis wordt altijd voorafgegaan door, soms sluimerende, veranderingen.

Een aantal van de belangrijkste signalen op een rij: